英曼是一个借助互联网零售发展壮大的女装品牌，更曾在2013年获得天猫双11女装销量冠军。当日，英曼销售额达1.26亿元，而天猫GMV（交易总额）仅为350亿元。当晚，英曼创始人方建华与阿里巴巴掌舵人马云、逍遥子取得联系，见证了人数的增长。次年，英曼作为唯一代表性女装品牌被列入阿里巴巴IPO招股书。
八年多过去了，2023年6月18日前夕，方建华先生发表文章—— 《今年618“躺平”，不玩了》。他呼吁平台和品牌放弃多层次的促销套路，停止关注GMV。由于退货率、商家和消费者的上升，以及疫情期间本已困难的商业环境，这些数字已多次上调。
女装行业在过去十年左右的时间里发生了重大变化。它一直是电商平台的必争之地，也是互联网品牌创造财富的沃土。在以直播电商为主导的时代，女装再次支撑起薇娅最初的野心。雪莉.和很多其他“淘宝品牌”一样，经历了一波又一波。英曼曾经走在潮流的最前沿，但也面临着追赶和被后来者超越的挑战。
现在，方建华已经不想再上位了。他感兴趣的是如何利用自己的特点而不被排挤到球场上。
以下是他的故事——
文字|
曹墨涵
编辑|
晁雷
运营|
庆秀
618“躺着”，艰难生存的记述当我发那篇文章的时候，我们都在等待疫情结束。实在没有别的办法了。
每天睁开眼睛无所事事，你就要支付70万到80万元的全部费用，包括线下直营店的租金、员工工资、库存和仓储费用等。我们。
当时，上海尚未恢复生产生活秩序，全国100多家线下门店关门，部分门店连续两个多月零销售额。巨大的库存将会减少。由于产品运送到许多城市的困难，在线销售也受到阻碍，仅上海就占英曼总在线市场的10%。
在本例中，我们得到618。
客观环境摆在那里。疫情持续太久，一定程度上影响了大家的收入，降低了消费者的信心和能力。消费集中在柴米油盐等硬品上，购买柴米油盐等非硬品的机会很少。随着社交场合和需求的减少，你也许可以先从衣柜里翻出衣服。
为了刺激消费，平台制定了史上最强力的促销计划。比如，天猫发放的平台优惠券支持300多家门店之间购物50折，但双11的力度就没有那么大了。但说到品牌，由于反垄断，平台不再像以前那么热情，无论是天猫、京东还是唯品会，我们都看到投资从去年的双11缩水到今年的618。我明白。由于广告本质上是无形的，品牌得不到像以前那么多的补贴，他们实际上是自己在为促销买单，而参与大规模促销所获得的利润将会进一步减少。
服装行业还有一个“毒瘤”。各大平台的退货率都非常高，也就是说，你每卖出100件衣服，你只得到40件。收到钱。这与商店之间的折扣有关，消费者可以购买衣服并退货以支付费用，但这可能与品牌的质量或风格无关。考虑到退货和退款后，英曼今年的整体GMV 比去年增长了30%，但最终只差了几个点。
这些组合给人一种躺着的想法。但当618来临时，我觉得我不能再躺着，让每一次危机都白白浪费了。然而，有一点是“平”的。我告诉他们不要使用太多的营销技巧，这样他们就能一目了然地看到每件衣服的折扣。
方建华先生在其公众号发文称，英曼先生在这个618期间应该“躺下”。微信公众号照片/截图
过去几年，当大甩卖发生时，建造建筑、聚集人员、兑换积分的方式有很多种，但至少从英曼的角度来看，没有人愿意执行。这对普通消费者来说是难以理解的。是的，我不明白。今年消费极其低迷，长此以往，可能会抑制消费者的食欲。
618就这样结束了。坦白说，今年的竞争并不激烈。对于很多公司来说，过去两年我们无法维持线上的增长。这与我的期望相似。但线下情况实际上比预期更糟糕，库存压力不断加大。 Inman的春夏产品售罄率不到60%。在春季新品中，你可能还需要寻找在线专家来帮助你出售未售出的服装。
去年双11，大家看到李佳琦一夜卖出106亿元，但这并不能代表整个电商行业的繁荣。这是因为品牌和平台原本的销售都由自家直播间接手了。亲爱的李佳琦， 虽然各大主播的销量相当大，但并不代表整个板块变大了，只是板块上的资源重新分配了而已。
到了今年的618，平台不再像以前那样注重GMV，尤其是天猫，不再发布销售数据，也不再有排名。这也是我最期待的改变。过去，平台竞争的是GMV，这是全球地位的象征，但要知道，最终的竞争只是基于用户评分、体验、客均成本和回报率。您可能最终会变得更加健康，而不是盲目地追求销售。
事实上，消费者对大促销的依赖越来越少。我不买618和双11的东西。物流压力很大，想定期购买。今年因为疫情，物流不顺畅，部分需求可以线下解决，但我只在网上买了一套衬衫和切菜工具。消费者变得更加理性，平台也变得更加理性。例如，大促销从晚上8 点开始。以前，人们总是要熬夜到中午12 点才能拿到产品。我觉得这也是一个很好的现象。
作为卖家，我们希望大规模促销不要成为常态，大规模促销期间卖不出去的产品能够有稳定的销量。品牌。我个人的判断是，大促销的效果正在逐年减弱。当然我们也在平台上开发，但是如果你还不跟上平台的节奏，你就没有饭吃。
方建华展示了今年在网上买的两件东西。图/微信公众号@YingManoldfang
从残酷的成长到痛苦的转型，英曼自2008年创立以来，一直受益于互联网平台。它最初是一个在线零售服装品牌。 2010年，我们第一次举办双11。系统崩溃，订单一万多，只要顾客群投诉，就扣分，英曼旗舰店关门。几分钟后就会下降。当时提供的折扣是全店50%，零售商的毛利率非常低，但每个人都只想达到GMV，我们也不例外。
2013年双11，英曼一举成名，单日销售额1.2亿元，夺得当年女装销售冠军。但我们库存超过4亿，现金流压力很大。成为第一是有代价的。当时很多人不了解这个品牌，只看数字、中奖，实际上却是在牺牲利润。
2013英曼双十一活动场地。英曼官网图/截图
我不认为那是英曼的高光时刻。当你完成某件事时感受到成就感是件好事，但不要因为挑战来临而过于兴奋。事实上，平台的流量红利已经达到顶峰，我们不得不向线下发展。
截至2011年，英曼已经开设了20家线下门店，但很少有人知道。开业一年后，我们悄悄关闭了这些商店。到了2015年，我们卷土重来，但没人看好。当时我的一个创始人跟我打赌，永远不可能下线，但当时我坚持说，“如果我们不想下线，我们就得尽快让品牌下线”。可能的。\'\'死亡或晚期死亡。
起初，离线非常困难。线上和线下完全是两个系统。
在线上，店里没有一万件不同衣服的概念，但店面的面积和位置强调消费者可以试穿产品。因此，线下注重系列、搭配、视觉形象包装，线上则注重单品是否爆款。
让我们的品牌在网上销售的优势在于，与今天不同，许多传统品牌和国际大牌尚未进入电子商务市场。嗯，当我们刚开始线下的时候，我们用的是和线上一样的东西，但是我们很快就意识到，虽然我们卖的衣服比传统线下女装品牌多，但我们卖得比其他品牌少，我意识到它不如它。曾是。每个客户的平均成本和协作能力较低。如果一个消费者来到我们店，他可能会购买2件商品，或者去别人那里购买4件商品。利润低，但周转快。这是行不通的。
因此，我们需要继续我们的品牌之旅，将英曼从一个原创的在线品牌转变为一个注重舒适的棉麻女装品牌。我觉得像ZARA或者HM这样的快时尚对我们影响不大，但是英曼一直追求棉麻的文艺风。未来我更想达到这种风格的天花板，而不是ZARA。优衣库的立场则不同。
英曼的定位以棉麻风格为主。图/英曼官方宣传照
我们的团队曾经告诉我他们想做一个N型和N系列，但我们最终拒绝了。这并不意味着不允许反复试验。有时你让他们做一两个系列，当事情变得艰难时，他们会回来发展自己的风格。
比如，返老还童。英曼的定位是针对25岁到35岁之间的女性，但团队成员觉得现在的消费者越来越年轻，他们希望瞄准18岁到25岁的人群。当时我就让他们尝试一下，但结束后我发现，年轻消费者对价格敏感，反而削弱了消费者的主力年龄段。
由于18岁至25岁之间的大多数人都在上大学或刚刚从学校毕业，这个年龄段的未婚年轻女性更看重美丽而不是舒适，更看重某种风格而不是质量。英曼特别注重棉麻的舒适度。事实上，讲究面料的舒适度是只有线下才能体验到的。因此，我们将在线下销售所有产品，但更多款式将在网上推出。线下，对服装品质的要求更高。
英曼无法覆盖全国所有女性消费者。例如，英曼的北方市场仍是一片空白。南北季节、气温不同，消费者的穿着习惯和喜好也有很大差异。
我去过东北出差，北边卖衬衫的商店完全格格不入，产品不对。衬衫是英曼最畅销的品类，但北方人冬天很少穿衬衫，只在外面套一件大羽绒服和打底衣。在室内时只需脱掉外套即可。
我给自己设定的KPI是每年走访100家英曼线下门店。只有当你亲身体验到这一点时，你才会停止在办公室里拍着自己的头做所有的决定。
方建华位于英曼的线下店。图/微信公众号@YingManoldfang
二是渠道。我们开设更多商店的方法是销售不需要订购的产品。这减轻了加盟商的负担，颠覆了传统的订货会模式，最终让很多加盟商获得了大量的库存。这就要求利润高，但是我们公司的利润不是很大，对精细化管理的要求比较高，需要及时反馈毛利、售罄率、转化率等各种数据。 有。
所以我寻找的加盟商至少是80后、90后，能够适应相对较新的业态和新的零售方式，没有独特的思维方式，能够学习的人。这意味着我爱你。我们帮助加盟商选择开店地点，包括店面照明、流线和陈列布置。 有很多事情需要记住，但你应该始终专注于一个品牌。风格。
从线上到线下的转变确实很痛苦，但你总是要寻找新的路径。我不太喜欢“革命”这个词。它随时可能到达。但最终，你会发现你是被别人卷走还是被自己卷走，谁在裸泳，谁还在沙滩上。事实上，90%以上与英曼同期大幅增长的淘股，如果只是坐着吃股息，迟早会崩盘。
2023年初发生的疫情对全人类来说是一段艰难的时期。我们每个人的生活、工作、心态、管理方式都在发生变化。服装行业独有，整个供应链承受着相当大的压力。
今年以来，原料棉、羽绒价格有所上涨。比如棉花突然上涨了20%。另外，作为劳动密集型行业，劳动力成本每年以10%的速度上涨，可用工人越来越少。此时企业效率就显得非常重要。如果您不想以价格上涨的形式将压力转嫁给消费者，则需要复杂的控制措施来应对成本上涨。
停产的品牌一定是我的问题。团队没有足够的精力，我也没有足够的精力。我们缺少的不是资本，而是能力、团队力量、组织力量。目前，我们集团拥有约1,000名员工。所以我们需要专注于打造我们现有的品牌。
前两次IPO尝试均被搁置。事实上，该公司目前正在备案并计划在未来上市。但这个过程不是我能主导的，我只需要把公司经营好，外部环境我无法左右。
2015年，英曼以“千城千店”为口号，五年内在1000个城市开设1万家门店。事实上，它并没有你想象的那么快，目前全国有500多家门店。然后，一旦我们开设了100 家商店，我们就改变了想法，随着时间的推移，我们要建立100 家成功的商店。
尽管今年是非常困难的一年，但英曼仍然希望开设100家线下门店，公司计划提供1500万日元的现金补贴。为什么？因为此刻大家都在躺着，很多品牌其实已经关闭了线下门店，很多商场也无法生存，只能降低租金。我认为这是一个很好的机会。以前，因为我们品牌的影响力，我们可能进不了商场，或者在一些城市的闹市区抢不到最好的座位，但这一次，有可能了。
同样的角度来看，不要让每一次危机都白费。直到最近，有各种限制，我也无能为力，但现在情况有所好转，我只能躺着等待。
英曼线下店。图/英曼官网
本文来源于人民日报
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