2013年12月，李宁结束了对中国国家体操队长达23年的赞助。采访中，李宁本人表达了颇为无奈的态度。
“体操养育了我。体操是我生活的一部分。但作为公司总裁，这是我必须做出的选择。”
当时，李宁公司正处于危机和动荡之中，由于高管变动和业务部门混乱，李宁公司亏损3.92亿元。更让李宁担心的是，六个月后，足立作为新赞助商加入体操中心。
五年前的奥运点灯仪式，让全世界知道了中国运动品牌“李宁”的存在。当时，首届奥运金牌得主徐海峰、乒乓球名将邓亚萍，甚至刘翔、姚明都是热门人选。张艺谋后来解释了选择李宁的原因：点火过程中的高难度动作需要长时间训练，现役运动员无法选择。此外，李宁是体操界的传奇人物，拥有许多荣誉，这使他成为完美的人选。
李宁出席奥运会开幕式，图片来源：路透社
在地震、暴风雪和金融危机的背景下，北京奥运会对全中国都是一次打击。对于李宁来说，举世瞩目的鸟巢3分钟，也是李宁品牌的一次突破。
当时，李宁上一年实现收入增长53.8%，超越安踏和特步，巩固了国内运动品牌领先地位。圣火点燃是奥林匹克历史上难忘的时刻。点亮仪式结束后，李宁市值飙升至500亿美元，是安踏的两倍多，只剩下两家公司：耐克和阿迪达斯。
中国运动品牌的市场环境一直有两条清晰的主线。
一是以李宁、安踏为代表的国内品牌，与耐克、阿迪达斯两大国际巨头展开激烈竞争。另一个是国内两大领头羊李宁和安踏之间的公开和秘密之争。
2003年，耐克从李宁手中接过了中国运动品牌销量第一的位置，2004年，尽管销量增长了30%，李宁再次被阿迪达斯超越。同年，李宁在公司内部制定了如下秘密计划。
用了15年时间才在中国市场超越耐克。[20]
然而17年后，耐克和阿迪达斯仍然牢牢占据国内运动品牌前两名的份额，而安踏自2007年上市以来市值扩大了近20倍，超越李宁成为国内运动品牌第一。安踏曾经无论是营收还是市值都与李宁相差两倍以上。
2008年夏天，当奥运火炬点燃时，所有的困惑都得到了解决。
2004年，雅典奥运会结束，北京奥运会的最后准备工作开始了。李宁时任首席执行官张志勇以年销售额20%的心理价位竞购北京奥运会官方赞助商。 [21]无论是品牌底蕴，还是商业成就，李宁与奥运会必定是天作之合。
业内有一句话：“正常情况下，投资1亿美元可以提升1%的品牌知名度；赞助奥运会可以让这个数字提升到3%。”尤其对于运动品牌来说，奥运会是不容错过的营销黄金期[20]。
2004年李宁上市，成为奥运营销弹药的一个因素。[21]根据李宁公司的测算，整体营销支出占全年销售额的80%。然而，在竞标过程中，资金雄厚的阿迪达斯给出了两倍的价格，李宁公司最终陷入了困境。 [21]
一个隐藏的好处是李宁自己在鸟巢举行的点燃仪式以及公司的新营销方式，让李宁在奥运会上完成了对阿迪达斯的戏剧性反击。
北京奥运会上，李宁赞助了中国体操、跳水、射击、乒乓球等利润丰厚的运动项目，中国运动员登上领奖台的画面多次出现带有李宁标志的画面。同样，在李宁出战的西班牙男篮和阿根廷男篮也展现了存在感，分别排名第二和第三。
随后，市场研究公司CTR进行调查发现，在运动服饰行业，有37.4%的人认为李宁是奥运会的赞助商，而对奥运会实际赞助商阿迪达斯的认可率仅为22.8%[20]。
但这场席卷整个行业的危机却为奥运会获得全球关注奠定了基础。
2001年北京申奥成功后，国内品牌利用奥运红利扩大生产、开店抢占市场份额。在工厂云集的福建省晋江市，存在商贩抢购鞋底、哄抬价格的情况。
奥运会结束后，国内六大品牌门店数量均超过5000家，相当于中国每个地市就有20多家运动品牌专卖店。[19]当时，运动鞋服整体库存销比已达50%至60%，远远超出服装行业可控范围10%至20%，库存风险开始显现。在那里。
2012年危机真正爆发时，国内六大运动品牌半年的库存量就超过了2011年全年的库存总量。
即使所有工厂停产，现有的运动鞋和服装库存也足够再卖三年。年底开始的折扣清仓活动已经在秋季开始。
造成供需不匹配的主要原因是服装行业盛行多年的“大规模批发模式”。
从品牌到消费者的旅程首先要经过国家层面。
经销商
，重新分配给地方政府
二级店
，有时是县级。
三级经销商
，和，
零售店。
大规模批发模式的优势在于能够适应行业整体崛起过程中品牌快速扩张的需要。但其缺点也很明显。由于链条太长，上游很难实时感知需求侧的变化。
如果没有仔细的供应链管理，零售信息在分布式设备上的传输可能会非常缓慢，即使是顶级设计师设计的产品也可能需要长达一年的时间才能从工厂运送到商店。
另一方面，当品牌公司将产品销售给经销商时，销售操作就完成了，销售额和利润都记录在报表中。因此，实际库存余额被财务报告中的理论数据所掩盖。
对于李宁来说，奥运火炬点燃的那一刻，加上强劲的财报，掩盖了公司面临的库存压力。奥运圣火熄灭两年后，李宁的旺盛火焰开始显露出疲态。 —— 2010年12月，由于展会订单意外减少，李宁股价一日下跌23%。
更让李宁难以接受的是，短短两年时间，安踏的市值已经超越并远远超过了李宁。《李宁惊梦》 据一篇披露李宁先生本人对安踏先生的反转感到担忧，安踏先生已经从公司管理团队中消失，所以他破例出席了董事会例会并提出了问题。细节。回顾李宁的发展历史：
“为什么锦江品牌能在2-3年内赶上我们[4]？”
李宁最接近实现“15年超越耐克”的目标是在2009年，时隔五年，李宁凭借在奥运会上的精彩表现，超越阿迪达斯，成为中国运动品牌的领军者他回到了第二位。位置。
这背后是李宁在鸟巢的点睛之笔，但幕后的主角却是时任CEO张志勇。 2001年，李宁的两位灵魂人物李宁和陈义红退出了公司，他们的继任者张志勇邀请IBM和罗兰贝格制定战略计划，收购了SAP的ERP软件，开发了专门的企业管理系统。与我的经理的新团队。第二年，李宁销售额突破10亿大关。
张志勇的计划是从2009年开始让李宁成为国际品牌。因为对于他们来说，2008年奥运会是千载难逢的向外界展示自己的机会，而李宁也做到了。或许正是奥运营销的意外成功，为后来的挫折埋下了伏笔。
2009年，张志勇对李宁品牌进行了彻底改造，实现国际化、高端化发展。标志由“松鼠尾”改为“时尚人字形”，口号也由“。”改为“。”一切皆“可能”已成为国际“变革”，产品价格也开始与耐克看齐。
复仇阿迪达斯的成功无疑是李宁野心的催化剂。从耐克跳槽的鞋类产品系统总经理保罗·扎多夫(Paul Zadoff)大幅削减了几乎所有单价低于299元的SKU，并用更高的SKU取而代之。请改用已定价的SKU [4]。张志勇认为，依靠庞大的分销网络是不可持续的，中国品牌需要走向高端才能突破天花板。
走奢侈品路线的战略决策并没有错，但为了制造轰动效应，李宁将品牌升级保密，直到发布会前一天晚上才完全通知工厂。
结果，新生产的产品一夜之间变成了旧版本的库存，经销商全线陷入危机，订单会议失败，库存压力进一步加大。
李宁对阿迪达斯的销售优势仅持续了一年，就再次被后者超越。更糟糕的是，2009年，安踏还与中国奥委会签署了为期四年的赞助协议。在很多人眼中，李宁应该是一个更能代表中国的品牌。
2010年，李宁的营收仍高于安踏，但利润却被安踏反超（15.51亿港元和11.8亿港元）。在平均库存天数、平均应收账款天数、平均应付账款天数等衡量运营效率的指标上，安踏的表现只有李宁的一半。这是让安踏市值超越自己的核心要素。
安托CEO丁世忠在2010年首次公开指出大规模批发模式的问题，并要求安踏在三到五年内完成零售转型。
库存积压在消费零售行业非常普遍，解决这个问题的方法是与经销商建立更牢固的利润约束关系，格力和“步步高”公司就是一个典型的例子。产能过剩—— 安踏停止多级分销，成立直销运营部门，面向市场，允许店主直接向总部订购。
这样，安踏将库存销比从5:1降低到4:1，而同期李宁的库存销比仍为7:1。 2011年上半年，安踏处置资产1.36亿元。这是李宁同期库存的两倍。 2013年6月，丁世忠公开表示，过剩库存已基本消耗殆尽。
除了处理不了库存之外，李宁在营销上也显得胆怯。李宁是第一个签约NBA球星的中国品牌，但当安踏和匹克向NBA投入更多资金时，李宁并没有跟进[4]]。李宁也曾打算在足球领域投入资源，但当Xstep与英超俱乐部签约后，李宁选择在国内联赛中淘金。
正如《李宁惊梦》中的解释，具有金融背景的张志勇先生表示，赞助的基本原则是“性价比”。另一方面，张志勇虽然不懂体育市场，但他在2010年接近姚明，尝试打造类似耐克乔丹系列的东西。但事实上，姚明刚刚经历了职业生涯最严重的伤病。当时，他一年后就退休了。[4]
2010年，李宁公司在动荡时期迎来了20岁生日，加入公司不到一年的管理团队成员纷纷辞职。 2011年，李宁利润从11亿元暴跌至3.86亿元，此后三年，李宁总亏损达31亿元。
李宁此时已经意识到了问题所在，但时间并不站在她这边。 2011年，李宁终于承认安踏是领导者，但两者之间的距离已经很近了。一年后，安踏的营收首次超过李宁，次年差距进一步拉大。
同年，李宁公司在公告中宣布张驰勇辞职，并由韩裔美国人金进俊接任。
金振军是李宁2012年的最佳人选。前者的困境是大厦即将倒塌，后者的专长却是力挽狂澜。
2002年，担任戴尔韩国公司总经理的金镇俊在四年内将公司业绩提高了十倍，当时前三大竞争对手占据了60%的市场份额。 2009年，达芙妮投资电商平台失败，股价跌至3港元以下。金振军带领TPG团队成立，使达芙妮成为全球第一家成功转型的鞋企。
作为改革者来到李宁的金振军，在推动李宁从经销商模式向直营零售转型方面发挥了重要作用，直营店数量从2012年的631家增加到2014年的1202家。然而，由于降价清理库存的策略并未奏效，李宁被迫硬着陆，斥资18亿元向经销商购买库存，全年账面亏损达到20亿。元。
另一个动作是止血。在张志勇的带领下，李宁先后收购了运动时尚品牌Lotto、羽毛球品牌Kason、乒乓球品牌红双喜，还推出了子品牌Z-do。金振军任职期间，这些品牌大多因巨大的资金压力而被迫停产。
洛特曾经对李宁寄予厚望。 2008年奥运会期间，李宁斥资近10亿元买下了Lotto在中国20年的特许经营权，但事实上当时Kappa在运动时尚的道路上陷入困境，Lotto则陷入了亏损。已连续三年成为金融黑洞。
Kappa的起起落落对李宁来说就像一个残酷的玩笑。 2002年，李宁收购了Kappa在中国大陆的五年代理权，但2005年，Kappa的代理商北京动向的所有股份都转移到了李宁原来的公司，而这家公司已经从管理层中消失了，并转让给了我的陈同志。怡红。
据称，李宁在出售Kappa时听取了罗兰贝格咨询公司的建议，认为管理不善不会给公司带来任何好处。优秀的管理者会支持他们的竞争对手。
没想到，2005年底，Kappa的母公司BasicNet面临现金流问题，将Kappa在中国大陆和澳门的品牌所有权和永久经营权降价转让给陈义红。此后，Kappa 凭借其运动时尚系列大放异彩。
讽刺的是，李宁后来大力投资Lotto，但他的主要动机是希望Lotto能够成为与Kappa平起平坐的运动时尚品牌。
市场普遍看法是，除了库存压力和内部冲击，李宁多年来追求旗舰品牌的“综合品类”定位，但还不足以像耐克那样赞助所有主流运动。由于缺乏财政资源，该行业能否长期维持营销支出？你也会遇到这个问题，但你对库存危机做了更好的准备，没有不必要地提高价格。
2009年，安踏从贝尔集团手中收购了亏损严重的意大利运动品牌FILA，并以此为突破口，进军高端市场。 2013年，库存危机的影响得到缓解后，安踏制定了FILA的发展计划，开始集中精力全面推行直营零售，由集团直接掌控门店装修、服务和销售数据。对于某些SKU，FILA的价格甚至比Nike还要高。
当Kappa遭遇全行业库存危机时，FILA借助DTC策略抓住了athleisure（运动休闲）趋势。 2010年之后的很长一段时间里，FILA都是这一行的唯一玩家。安踏扭亏为盈，经营业绩大好，让热心做空中企的浑水不敢相信，连续发布了三份做空报告。
2023年，FILA首次超过安踏主要品牌营收。虽然主品牌的毛利率在50%左右，但FILA的毛利率始终在70%以上。
在安踏依靠FILA绘制第二条增长曲线的阶段，遭受经济损失的金振军只能继续缩小战线，削减成本，专注于李宁主品牌。
到2015年，李宁艰难扭亏为盈，而金振军则在一年前辞职。相比于张志勇能够灵巧地操纵双方，金振军采取了更加严厉的手段，空降高层领导，对制度进行重大调整。但舆论却给了他的激进改革一个丑陋的结论：两年巨亏30亿。
李宁公司等待的不是下一个职业经理人，而是阔别管理一线近20年的李宁先生的回归。
2015年，李宁回归管理层，将口号改回“一切皆有可能”，并将电商渠道占比从5%迅速提升至25%至30%。到那时，库存危机的余波才真正得到解决。 2023年，李宁计划推出全新子品牌“中国李宁”。
这一次，时间和运气终于站在了李宁这边，押注国潮的“中国李宁”迅速成为纽约时装周上的热门单品。此后，我们在全国开设了“中国李宁”旗舰店，店面业绩是普通李宁店的三倍。 2023年，李宁整体业绩实现200%的增长。
但从商业角度来看，李宁与安踏之间的“结构性鸿沟”尚未解决。两者之间的差异也可以从阿迪达斯和耐克的故事中看出。
耐克最著名的案例是它与乔丹的独家合同，该合同创造了Air Jordan系列篮球鞋。我们有独立的标志，独立的设计团队，独立的店标，价格更高。如果该品牌独立，它将成为世界第五大运动鞋公司。
耐克将其核心品牌定位为专业运动品牌，直接收购各个细分市场的成熟品牌并将其纳入自己的产品线。
例如，1994年收购了销售冰球的冰球品牌Bauer，2002年收购了极限运动装备品牌Hurley。它现在是一个单独的现金流产品。一路走来，耐克不断抛售表现不及预期的品牌，留下现金流高的品牌。
这一多品牌战略的核心是：
按价格区间、使用场景区分不同品牌，覆盖不同消费群体。
阿迪达斯拥有三个子品牌：Adidas Performance（运动性能系列）、Adidas Originals（运动经典系列）、Adidas Neo（运动休闲系列），但它们与主品牌很难区分，而且没有一个是独一无二的。我看不出有什么区别。你可以成为飞人乔丹。
2006年，雄心勃勃的阿迪达斯斥资38亿美元收购了拥有100年历史的锐步，旨在打入耐克的本土市场美国。这是迄今为止最大的运动品牌收购案。
然而，锐步面临的问题是，其品牌定位与阿迪达斯有很大重叠。橄榄球、棒球、足球、田径等运动类别只有锐步作为主力基地。阿迪达斯接手了NBA三大性能芯片、WNBA球衣赞助权、NHL赞助权。
此后，锐步被迫进军专业健身领域，在那里遇到了强大的对手——近十年来运动市场上最大的黑马Lululemon ——。
阿迪达斯今年早些时候以低价出售了锐步，称此次收购是一个“代价高昂的错误”。目前，耐克和阿迪达斯之间的距离足以容纳三辆美洲狮。
单品牌与多品牌以及由此产生的竞争环境根本上是由这个行业的特点决定的。
（1）功能性是运动鞋和运动服的核心，品牌认知度必须由功能性来塑造。
品牌需要与特定类型的运动建立“紧密的关系”，例如慢跑的耐克、篮球的锐步、瑜伽的露露柠檬或滑雪的海莉·汉森。
（2）单一品牌难以覆盖多个垂直运动场景。
如果你是一名登山爱好者，你绝对应该选择Scarpa或K-Land的专业登山鞋，而不是耐克推出的某款登山鞋。就连慢慢走向泛营销的Lululemon，早期也和一群瑜伽教练绑在一起。
（3）公司从大公司成长为强公司的核心是通过收购找到“第二增长曲线”。
体育品牌需要依靠顶尖运动员进行营销，但由于重要赛事少、盛年期短，顶尖运动员是一种稀缺资源，堪比大熊猫。如果一个品牌想要沿着不同的路线发展，那么通过收购另一个现有品牌来使自己与其他品牌区分开来要容易得多。
Nike收购Converse后，有意识地让Converse向时尚路线靠拢，有别于Nike、Air Jordan，同时出售了定位与Nike类似的足球鞋品牌Umbro。阿迪达斯面临的问题是，购买锐步本质上就意味着以高价购买另一款阿迪达斯。
安踏的成功在于FILA和安踏的主品牌一高一低，占领了不同购买力的市场，解决了安踏当时对高端市场的迫切渴望。 2023年，Anto再次出手，收购了旗下拥有户外品牌Arc\'teryx、网球品牌Wilson、健身品牌Precor、滑雪品牌Atomic的Amer Sports，一次性进军多个碎片化运动场景。
李宁的问题在于，公司管理层在多品牌发展阶段失去控制，多年的财务失血迫使李宁退居大品牌前列。金振军任职期间，李宁想把品牌定位在篮球、跑步、羽毛球、训练、运动生活五个品类[25]，想用一个品牌定位多个品类，但我们想覆盖。在任何类别中都是一样的。之后，李宁很难与财力雄厚、争夺营销资源的对手竞争。
虽然近期反击势头强劲，但李宁的策略本质上可以用两个字来概括：
价格上涨。纽约时装周结束后，常规李宁奇梦2-ACE-韦德之道的均价从899元上涨到1700元，乐高模型一度达到5000元[27]。
因此，李宁虽然最终取得了高端地位，但“超越耐克”的目标似乎越来越微弱。奥运会后的动荡影响了公司未来十年的方方面面。
无论是张志勇、金振军，还是李宁本人，都无法预料到他们将扮演的角色。
据传有一个笑话在公司内部广为流传。 [26]有一天，公司前台没认出李宁，把他拦在门口。白发体操王子一愣，无奈解释。“我在这儿，去上班吧。”
李宁与其说是企业家，不如说是运动员。李宁品牌创立的初衷也大多是在李经纬的怂恿下。他给消费者留下的印象是体育界的传奇人物，而不是李宁公司的董事长。
2015年，几乎是中国羽毛球代名词的林丹接受了日本品牌尤尼克斯的赞助，但李宁是国家羽毛球队的装备赞助商，有权诉诸法律。随后，李宁本人回答了媒体提问如下。
作为一名运动员，我能理解林丹[30]。
李宁在公司内部的声誉非常好，这或多或少意味着他缺乏作为一个商人的冷酷和果断。尽管他很少公开宣布李宁的商业野心，但他希望李宁成为“一个激励中国人的运动品牌”。
无论是2010年公司最动荡的时期，还是2023年新任职业经理人钱伟接任时，李宁先生都希望公司慢慢实现“去李宁”。但现实中，尽管阔别管理一线10多年，李宁始终是公司的灵魂，也是李宁最终将公司从泥潭中拯救出来。
对于这样的公司来说，可能很难从纯粹的商业角度来考虑他们的成败。毕竟，在人们寻找石头过河的时代，李宁以14次世界体操冠军和3枚奥运金牌激励了整整一代中国人。
2023年，李宁参加央视《领袖》节目，用浓重的广西口音背诵巴金散文《做一个战士》。
整个文本就完成了。感谢您的耐心阅读。