文| 刘猛来源| 加华资本在日本的第三消费时代，个性化奢侈品消费趋势盛行。然而，当人们不再追求“个性、名牌”时，就提出人们从使用产品的过程中获取价值。优衣库诞生于1984年。
凭借基本款和低价高品质的产品，成功将服装从原来的个体细分市场转变为不分年龄、性别的全民消费市场。通过寻找人的最大公约数，凸显“简单而不简单”的文化，最终以极致的供应链效率和温馨的门店服务来吸引消费者。
优衣库是一个顺应时代、回应消费者需求的消费品牌。
优衣库的真名是迅销株式会社旗下的品牌，其英文名称Fast Retailing的意思是“快速销售”。该店的经营理念是让顾客轻松购买到高品质、低价位的休闲服装，就像去书店购买杂志一样。
2023年，优衣库母公司迅销集团预计营业收入为186亿美元（其中83.1%来自优衣库品牌），净利润率为8%。该公司目前是全球销售额第三大服装零售商，仅次于Inditex（ZARA 的母公司）和H&M。
优衣库经历了四个主要发展阶段，尽管有这些趋势，但其经营业绩和门店数量仍在持续增长。
优衣库的发展经历了四个阶段。
1984-1998：简单且实惠的策略可快速赚取奖金期
1984年，日本即将从“第三消费时代”过渡到“第四消费时代”。当时，由于泡沫经济的破灭和人口增长放缓，终端消费者的需求正在萎缩。消费“简单化”趋势愈演愈烈的优衣库，以大众化定位抓住红利季，以“自选+路边店”模式快速扩张门店规模。
1984年，35岁的柳井正创立了优衣库。此时，他已经在父亲的西装公司工作了12年。优衣库最初是一家服装批发商，买家每天都会购买各种流行商品，但优衣库在1993 年才开始探索OEM 加工。
1999-2003：风起云涌，SPA模式彻底转型
取得高速增长的优衣库于1998年开始转型SPA模式，并从1999年开始逐渐重回正轨。优衣库在中国设立了采购办公室，并派专职人员负责中国工厂的生产和质量控制。融合日本工艺文化与中国制造，确保品质与价格竞争力。
独特设计，注重门店运营，加强研发，优化供应链。那一年，我开始尝试面料创新，并首次推出摇粒绒服装。当时，这件外套彻底将优衣库提升为全球服装行业的领先团队。最初计划销售数十万台，最终售出2600万台。它比小米早进入市场15年，产品单一、性价比极高。
2004-2009：全球探索和产品线扩张
全球化并不容易。优衣库2001年在伦敦的首次发布会以失败告终。 2004年，我公司正式开始开拓海外市场。
我们通过品质提升+品牌打造、并购+内部孵化等方式拓展产品线，并与东丽纺织厂商展开供应链合作。
2010年至今：国内市场基本达到顶峰，国际化战略加速推进。
以中国为主的海外市场是主要增长动力，国内市场也表现出色。截至2023年上半年，优衣库在全球共有2198家门店，其中大中华区占39%，日本占37%，其余地区包括东南亚、韩国、欧洲、北美等。这是。由于该公司正在满足对其基本型号的需求，因此全球扩张进展相对顺利。
与ZARA比较
与ZARA时装相比，优衣库时装是两种不同的模式。
优衣库：
早期，我司以GAP模式为基础，以仓储式门店为核心，以“SKU少+库存丰富+基本款+舒适+价格实惠”为特点，注重单品兼容性。通过“基础款+各类服装”的解决方案，提升消费者个性化的穿着体验。
规模小、集中的产品线要求单一产品的销售端有很高的成功率，而大订单则要求供应链端极高的可靠性。
扎拉：
主要特点是“多SKU+小库存+时尚+单品+实惠价格”，通过普及奢侈品牌的设计风格，每年能以极快的供应链周转效率吸引大量新需求。支持这一点。我们更注重单品的设计感和当季的流行趋势。
由于产品线数量众多、分布广泛，制造商每年必须快速推出数万种产品，对供应链的快速响应能力提出了很高的要求。
比较两个SPU 编号和类别。优衣库在SPU 方面非常精简。 Zara有大约10,000个SPU，而优衣库只有2,000个。我们精益求精，精选单一产品，力求每件产品的效率达到极致。我们每年不断在产品、材料和功能上进行创新和迭代，使我们的供应链更加简单和成熟。
转向资本端，优衣库的模式在资本市场上受到高度重视。
优衣库和Zara的市值相差不大，但优衣库的销售额只有Zara的一半左右，而其PER比率为32倍。 （截至2023.09）
从营收来看，1995年至2023年优衣库的营收和净利润同比增长。毛利润体现了供应链管理水平，优衣库的毛利率逐年提高，而净利润则体现了管理效率，优衣库的净利润也在逐年提高。这是健康的增长，可以增加收入和利润。
2023年2月17日，迅销市值突破10万亿日元，超越ZARA母公司Inditex，成为全球服装行业市值最大的公司。
优衣库为何如此成功？我们从产品管理、供应链、数字化、门店运营四个方面来看看优衣库是如何践行以消费者为中心、追求“极致”的品牌护城河。
终极产品管理
我们以柳井胜“改变服装、改变实验、改变世界”的愿景为基础，追求高效、创新的企业文化。有限品类+单一品类的巨大销售效率，成为优衣库的致胜法宝。我们保持卓越的制造工艺，以低廉的价格生产高质量的产品。
产品的背后是客户的需求，柳井正将适应客户的需求描述为公司的五项原则之一。这是关于品牌追随潮流、不断推出新事物、聘请更好的设计师和团队。
优衣库产品定位：
通过专注于SKU数量较少且效率极高的基本型号，您可以捕获客户群的“最大公约数”。
我们提供卓越的产品质量。注重细节，一丝不苟的工艺，在原材料、研发、用户体验上追求卓越。
定位实惠大众消费，做出符合时代的高性价比选择
1、明确的产品定位
70%的产品是基本款，以素色T恤、衬衫、牛仔裤为主。 我们不一味追求时尚，而是注重简单的设计，努力减少SKU数量（还有一定数量的SKU），大约1/4到1/3的ZARA和HM增加了大众价位。满足最终用户的需求。
2. 追求卓越的产品设计MADE FOR ALL
即使是同类型的基本产品（如T恤）也可以进行详细区分，包括性别、颜色、面料材质、体型、年龄段、尺码、领型等，以适应客户的需求，满足客户的需求。广大消费者的需求。
3、极低的不良品率
服装行业的平均不良品率为2%至3%，而优衣库的不良率仅为0.3%，仅为行业平均水平的十分之一。
4.以低加成率成为行业价格王
耐克、太平鸟等传统服装企业涨价4~5倍（从成本价到进货价计算）；ZARA、GAP、海澜之家等快消品牌涨价3倍；全年增长2.5 倍。
5、注重面料研发，以品质取胜
我们与东丽集团（纺织面料生产商）、岛精制作所等全球顶级供应商合作，开发了多种新型面料，提高产品功能性和舒适度，不断提高产品终端的核心壁垒。有加固、摇粒绒、保暖技术、美腿裤等许多热门单品。
供应链改革支撑二次腾飞
优衣库创立之初，靠的是“低价”占领市场，但产品质量从来不高，1995年甚至因产品质量出现品牌危机。与此同时，集团营收持续增长，但供应链管理水平不高。传统的外包生产模式中，供应商控制松散且不足，营收水平相当于近200家企业。其中140家在中国，供应商管理几近失控。
1998年之前，质量和效率差导致优衣库净利润率低、管理挥霍，导致每年净利润只有4%。
为了改变这一困境，优衣库于1998年6月推出ABC计划（All Better Change），推动提高产品质量、供应链创新、效率等彻底改革，并于2000年推出ABC计划（All Better Change） ) 完全转换。水疗模型。
ABC计划的推出立竿见影，到2000年摇粒绒毛衣大受欢迎（当年日本有三分之一的人口穿着优衣库摇粒绒毛衣），公司净利润率大幅提升。达到15%的历史新高。 ABC计划的实施，使1998年至2004年产品质量和生产效率迅速提高。
什么是一体化生产（SPA）模式？一种管理从产品规划到生产再到零售的一切的销售业态，有效连接客户和生产，使供应链能够快速响应市场点。
在优衣库的SPA模式中，品牌对产业链的参与程度很高，几乎深度涉足产业链的每一个环节。我们控制整个产业链，尽可能减少中间商，消除一切不必要的成本。
控制原材料毛利。优衣库坚持SPA模式，同时减少库存和物流，提高生产效率。
其中，ABC计划在供应链方面的主要举措如下。
在保持产品质量的同时控制成本
优衣库没有任何工厂，所有订单均在高水平的管理下与工厂协调处理。在早期阶段，该公司找到了比竞争对手更优惠条件的中国制造商，并通过减少品种、增加单品产量和总产量来降低成本。我们还将努力控制优衣库的产品份额占工厂总产量的50%，并继续控制成本和质量。
必须补充的是，优衣库和工厂的共同成长是非常互利共赢的。一方面占合作工厂订单量的50%，另一方面可以利用自己的订单需求，从早期提升工厂的产能，主导工厂。另一方面，也给工厂寻求利润、不断提高工艺水平和与市场沟通的能力的机会和动力。这是一个双赢的结果。
以“能工巧匠”团队+大订单支撑供应商成长
优衣库对合作工厂有着严格的要求，专门成立了由“能工巧匠”组成的顾问团，经常到中国工厂考察，学习从纺织、织造、纺纱、染色、缝制等工厂管理技能。对企业的指导。减少了原材料浪费和不合格产品的发生率，显着提高了工厂的生产效率和质量。优衣库每年价值数十亿日元的大规模订单支撑了供应商集团不断扩大生产规模。
优衣库在生产技术和产能方面全力支持供应商的成长，以高效满足优衣库产品的生产效率和质量，实现双赢。
基于门店数据的柔性供应链生产
优衣库每周根据门店端销售数据调整工厂生产进度，灵活调整供应链生产，灵活配合门店销售策略。
此外，终极供应链管理、集中规模和灵活管理带来的成本效益。我们通过规模化和全球产能部署来降低成本压力，注重与供应商的合作，选择优质供应商，建立长期稳定的合作关系。
1.集中且稳定的供应商网络
优衣库无论是供应商总数还是地域分布都比较集中，通过大量稳定的订单与全球顶级供应商保持着良好的合作，并坚持重视长期发展的理念。优衣库支持许多中国企业在中国，以及小型供应商成长为全球供应链的支柱。
2、其他企业无法模仿的规模效益
在产品端，我们控制少量的SKU，在生产端，我们通过比同行业其他公司大几十倍的订单创造规模效应，这提供了无法比拟的成本效益。被其他公司模仿。这将确保终端价格相同，您可以确保利润。
3. ECR拉动生产提高供应链灵活性
基于SPA模式对供应链的深度整合以及产品的长生命周期，优衣库采用了ECR供应链管理模式。
总部直接分析门店实时数据，清理——件未售出商品，快速补充——件空缺商品。 —— 评估潜在消费者需求，创建——个工厂订单。
通过控制分散订单节奏，大量工厂订单依附于“优衣库”门店，实现工厂供给与市场需求之间的调控转变。通过采用ECR系统，优衣库不仅能最大限度满足消费者需求，还能灵活应对追加订单，提高周转效率，减少库存，实现柔性供应链管理。
优衣库极致门店管理效率
零售店是这场战斗的前线。在优衣库门店，经常能听到“欢迎光临！”的口号，一进店首先映入眼帘的就是店员们洋溢的活力和热情。这与企业文化密切相关。
柳井正先生有一个“永远站在顾客一边”的方法，他告诉店员，“与其缠着他们介绍这个、介绍那个，不如在顾客有需要时热情地提供服务。” \'\' 我在找。
起初，优衣库品牌并不受欢迎，唯一的选择就是在郊区偏远地区开店。柳井雅也先生亲自负责选址。
在运营组织架构上，以店长为中心，各部门运营门店。这也让一线员工明白，自己职业发展的方向是成为门店经理，而不是去总部。在人力资源层级的关键岗位和门店经理的培训体系中，我们保证了公司的快速扩张，并持续交付人力资源的成果。
此外，在员工的管理上也强调高度的专业性。建立了全体员工、各部门之间的协调机制，以实现公司利润最大化。
1、数据：优衣库面积效率逐年提升
截至2023财年，优衣库在日本的直营结构拥有27.4%的大型门店比例，平均门店面积为938平方米，平方米效率提升至104万日元/平方米的历史新高。
每平方米效率的提升，体现了优衣库门店运营效率的提升。此外，当我们分析每平方米效率提高的驱动因素时，我们发现同店顾客支出增长更为强劲。优衣库门店极其强大的运营能力，体现在高效的库存管理、销售策略以及最终以消费者为中心的服务和洞察上。
2. 优质的库存管理
柳井正在他的著作《九败一胜》中说，“如果一个公司尝试新事物十次，就会失败九次。一个公司要想生存和发展，就必须不断创新，必须始终努力发展。” ”这是我对优衣库创业经历的总结。
对于一家快速发展的公司，优衣库不断设定目标并采取不同的业务策略来超越自身的潜力。从最初的销售额1000亿日元的经营目标，到2000年宣布投资3000亿日元开发全球市场，到2003年宣布2010年销售额达到1万亿日元（三倍）。宣布。增加），所有这些都在朝着他们的目标前进。
优衣库在产品、供应商、门店效率和数字化方面都没有任何过错。这背后是柳井正以用户为中心的宗旨和决心，最终通过速度、驱动力、创新和执行力，继续朝着我们的目标发展。保证了企业的快速发展。