看着天渐渐暖和了，家里也没什么可做的，我就把长袖和短袖都拿出来，花了点时间才把衣服拆开。
整理完自己的衣服后，我又去整理家人的衣服。除了我以外，家里的每个人都喜欢穿休闲装，通常都穿运动服。于是我整理了一下，耐克、阿迪达斯、李宁……都出来了。如果说衣柜是一个展柜，那么这个展柜就是运动品牌的集合。
把衣服叠好后，我很好奇，想数一数有多少个运动服品牌。但转了好几遍，都没有找到曾经流行的品牌，即Kappa。
运动品牌“Kappa”的商标
我觉得Kappa当时很流行，标志设计是两个人背靠背面对面，所以我周围很多人都喜欢穿Kappa的短袖衬衫。
Kappa破产了吗？
我问家人，他们告诉我Kappa并没有关门，他们只是喜欢去实体店买衣服，但现在找不到卖Kappa的店了。十年前，中国线下门店数量连续达到近4000家，一度让阿迪达斯、耐克等较早进入中国的品牌产生了谨慎的感觉。
加藤已经30年了，葛西也已经30年了。这次我们就来看看曾经称霸中国市场的世界知名品牌“Kappa”是如何悄然退出中国市场的，以及品牌推广过程中应该避免哪些陷阱。
01 抓住新机遇：及时转型，及时进入中国市场
Kappa诞生于意大利，已有数百年历史。最初，Kappa主要生产内衣和袜子，但直到1978年才进入运动服装领域。但正如热点总是被抢占一样，运动服饰领域也早已被耐克、阿迪达斯等行业老牌占据。
换句话说，Kappa要想在运动服饰市场突围，就必须找到自己的风格道路。当时，世界人口在婴儿潮之后显着增加，年轻人成为主流，而耐克等老字号品牌则遵循传统的保守风格。
因此，Kappa利用这两个契机，将运动服饰定义为清新简约的潮流，加上其独特的商标设计和鲜艳大胆的色彩，迅速获得了年轻人的关注和喜爱，成为了潮流品牌的代名词。
本土市场稳定后，Kappa将目光转向全球市场，并迅速将中国市场纳入品牌扩张计划。 2002年Kappa落户中国，时机和远见卓识。
市场因素：中国一年前加入世贸组织，市场更加开放。 经验因素：耐克、阿迪达斯等国际品牌已进入中国市场并积极发展。 前景因素：国际奥委会已宣布北京今年将举办第29届奥运会。
至此，Kappa开始逐步在中国开放。不久之后，Kappa采取品牌推广的方式攻克中国市场，Kappa的知名度进一步加速。
02开拓中国市场：加速品牌本土化，拓展销售网络
进入中国市场三年后，Kappa高管决定将Kappa品牌在中国市场的所有权和永久经营权出售给李宁公司。由此，Kappa迅速成为中国本土品牌。
虽然这只是Kappa身份的改变，但这种身份的改变也显着改变了Kappa的商业模式。
2002年至2005年，Kappa引入委托代理模式，李宁担任Kappa的代理商。本土化后，Kappa在前李宁总经理陈义红的管理下引入了轻资产战略模式。这意味着经销商可以赚取更多的收入，因为所有产品都交给经销商购买。
陈义红一手将Kappa推上了巅峰。
这种促销模式给代理商带来了更多的钱和水，Kappa带来了更多的代理商，线下门店也迅速扩张到4000家。运动服的受欢迎程度持续增长，Kappa 充分利用这一点，大力推广该品牌，销量呈爆炸式增长。
2006年，Kappa税后净利润为3.06亿元，比上年增长705%。
2007年，Kappa的运营公司北京动向在香港联交所成功上市，市值达298.7亿美元。
2009年，奥运会刚结束一年，Kappa就开设了网上商店，双11销售额达到403万元。
当Kappa的销量增加时，经销商也能获得15%的利润，因此可以赚很多钱。当时商贩里流传着这样一句话：“要想赚钱，就卖雨衣！”
如此迅猛的发展势头，Kappa压倒了当时的众多运动品牌。然而令人不解的是，2011年之后，Kappa的销量直线下降，最终导致树木倒塌、猴子四散。发生了什么？
03衰落：代理模式松动，假货横行，背靠背再也不能在一起。
2011年至今，距离北京奥运会已经过去了三年时间，奥运会带来的红利已经消失，整个体育市场的销量大幅下降。当然，每个运动品牌都面临着这样的困境，而如何快速走出困境是占领大市场的关键。
可惜雨衣没有出来。
我们常说“成功就是失败，失败就是失败”，Kappa的迅速衰落与Kappa一贯运行的代理模式有关。
在以代理模式为主要推广方式的品牌营销中，顺风时要能稳住代理的利润，逆风时能稳住代理的心态。但Kappa一直以非常宽松的管理模式领导着数千名代理商，每个代理商在运营、店面装修、客户服务等细节上都有很大的自由度。
这意味着代理商获得Kappa产品后，他们可以按照自己认为合适的方式销售和展示这些产品。总部对于这种高度分散的模式并不担心。
因此，当Kappa刚开始盈利时，代理商可以听从总部的指示，但当Kappa的利润减少或由于社会趋势而变得无利可图时，代理商可以听从总部的指示退出或被调动。一个接一个，不顾命令。其他品牌。
更糟糕的是，为了维持利润，不少经销商开始销售假冒雨衣。整个分销链缺乏严格的控制，很快就被假货扰乱，Kappa 自身的品牌价值迅速下降。
曾经背弃彼此的河童一家，已经无法再与特工们对抗了。
Kappa只能眼睁睁地看着曾经夺取的市场被假货一点点吞噬，声誉严重受损，竞争对手趁机抢夺市场份额。几年之内，所有Kappa专卖店都亏损了，最后我只好在网上买Kappa，也不知道是真是假。
04为什么曾经的好局面变成了现在的乱局？
正如网友们好奇的，Kappa从“王”变成了“铜”。卡帕怎么了？事实上，当我们分析Kappa的例子时，我们看到了三个致命因素。这三点对于今天的企业来说仍然有帮助。
1. 专注于做大，而不是产品本身。
当Kappa的所有品牌权转让给李宁后，Kappa相对其他国外主要运动品牌来说，具有容易被国内消费者接受的优势。另一个优点是容易被国内消费者接受。因此，当Kappa扩大经销商网络时，它很快就受欢迎了。
然而Kappa的快速增长限制了Kappa的业绩。
随着规模化围网的扩张，Kappa只追求自上而下的扩张，忽视了产品的持续创新和多元化发展。 2010年，随着运动品牌市场逐渐降温，单品产品过时的弊端暴露出来。
大型汽车转弯困难。当Kappa 记事时，许多主要运动品牌已经在扩大产品范围。例如，阿迪达斯设计了多个品牌标志，每个标志都侧重于不同的风格。河童虽然想要追上，却始终无法接近。
可以说，不注重产品的持续迭代和多元化，最终是Kappa失去中国市场的主要原因。只有最大限度地覆盖更广泛的消费者群体，公司和品牌才能在经济低迷时期生存下来。俗话说“东方不亮，西方也亮”，企业要的是四面八方开花，设定目标，一步步开出最美丽的花朵。
2、盲目扩张，牺牲长期利润来补偿短期收益。
事实上，市场上有很多品牌采用与Kappa类似的代理模式，比如近年流行的Heylan House。
然而，Kappa在推广自有品牌时，采用无评级系统来吸引零售商，并向零售商提供产品。虽然这种盲目的代理扩张模式固然非常有效，可以在短期内大幅提升销量，但未来却存在重大隐患。
将您的营销团队视为一支军队。如果一个队伍里的士兵杂乱无章，纪律严明，平时或许还能充当军队，但到了战场上，他们就表现得自然了。跑并躲起来。
Kappa的营销链就是这样一个团队。
但海兰之家却恰恰相反。海澜之家经过全面审核评估后，才会吸引经销商入驻。虽然这些稳步的努力需要时间才能见效，但足以保证团队的质量。
只有保证自己经销商队伍的素质，不盲目过快扩张，才能为长期利润留下足够的空间。可惜卡帕没有想出这个办法。因此，对于许多走类似道路的公司来说，长期的解决办法将是汲取经验，放眼长远，稳步前进。
目前，海然之家生意兴隆
3、管理高度分散：自由度越大，自由度就越小。
全力支持Kappa的李宁旗下北京动向固然取得了许多辉煌的成就，但当我们回顾Kappa的推广过程时，我们可以看到其管理模式从一开始就存在严重的问题。
在品牌营销链上，Kappa遵循高度分散的模式。也就是说，Kappa将各门店的经营权转移给代理商自己，不采取任何监督或约束措施。这种管理模式在盈利的时候可以弥补它的不足，但是一旦销量下降，代理商就完全脱离了总部的控制，无法做好自己的工作，所以可以卖自己喜欢的东西。
这就是Kappa后期面临的情况，代理商要么退出转售其他产品，要么走上一条杀死Kappa的不归路：卖假Kappa。
之后Kappa的店面设计就完全没有形象了。
Kappa 给予其经销商足够的自由，但正是这种自由让Kappa 品牌变得不那么自由，与假冒产品捆绑在一起，并且难以转向。
说到这里，我不得不回海兰府了。海澜之家对所有经纪人都严格控制，只给钱，不管理。也就是说，想要开平安家园，你只需要缴纳经纪费，其他的一切都由平安家园管理。我想在店里玩个把戏，但我没有钱，不允许养猫！
在当今瞬息万变的企业界，公司有可能牢牢掌握管理控制权，以实现增长并保持品牌价值。如果你把你的品牌营销链编织成像海澜之家这样的大网络，每个节点都可以完美复制整个节点，那么即使你的产品远在千里之外，你的品牌价值仍然很高。
这是所有企业必须遵循的标准，也是国际运动品牌Kappa进入中国市场时的教训。当然，Kappa依然存在，或许未来它会以新的姿态出现在我们面前。同时，我们也希望能够汲取Kappa的经验和教训，看到更多民族企业的典范涌现，照亮中国的未来。
最后提到：意大利运动品牌Kappa刚进入中国市场时，其独特的转型和盼派加速的本土化创造了难以复制的销售业绩。
然而，随着周围环境的恶化，河童也衰落了，其特工也开始陆续在各地逃亡。导致这一结果的三个致命因素。是对产品本身的漠视、盲目扩张、高度分散控制。
虽然Kappa是80后、90后的青春记忆，但它在品牌推广和销售方面所提供的经验值得今天的企业和个人学习和借鉴。